人才培訓方面，根據(jù)個人情況實施培訓方法，而且注意全方面的培養(yǎng)。在職培訓為基礎(chǔ)上，增加對重點培養(yǎng)對象的脫產(chǎn)培訓和出國留學；以專業(yè)培訓為基礎(chǔ)，增加復(fù)合型人才培訓的內(nèi)容。 工資組輔助領(lǐng)導(dǎo)進行薪酬管理，提供決策支持。主要是收集外部的薪酬信息，結(jié)合企業(yè)自身情況，制定出體現(xiàn)激勵機制和競爭機制的薪酬方案。除基本工資外，對不同工作的人采取不同的獎金方案，如研究人員采用項目工資制，獎金與研發(fā)成果掛鉤；生產(chǎn)一線員工的獎金和當月產(chǎn)量掛鉤；其它職能部門的效益獎金取生產(chǎn)線效益獎的平均數(shù)。報酬體系上實行“雙重報酬的標準”，即企業(yè)培養(yǎng)出來的員工按企業(yè)內(nèi)部標準付薪水，企業(yè)從外引來的高級人才按國際標準付薪金。因為人員層次不同，不可能實行一致的報酬方式，要因人而異，有多大能力就給予多高的報酬。企業(yè)原先的內(nèi)部人員可以通過企業(yè)的內(nèi)部標準，來評定勞動付出所應(yīng)獲得的收入；而引入的國際高級人才因為作用特殊，而且要與國際高級人才市場情況接軌，所以采用國際標準。這種方式很好的解決了內(nèi)外報酬體系的矛盾，更好地激勵了員工的積極性。人才獎懲，保持獎懲的有效性和公正性。 績考組協(xié)助各部門進行員工考核，負責制定相應(yīng)的績效考核管理制度和原則。為了體現(xiàn)能者上、爭者讓、庸者下的用人機制，定期對員工考核，實現(xiàn)根據(jù)員工的能力、績效、素質(zhì)等區(qū)別對待?？冃Э己斯ぷ饕獔猿治宕笤瓌t：明確化、公開化的原則，評議的標準、方法、程序和責任均有明確規(guī)定，并且對全體員工公開；客觀評議的原則，評議與實際工作業(yè)績結(jié)合；同時評議原則，企業(yè)有評議小組評議，同時個人也要做自我評議；反饋原則，評議一定要面對面的進行，并將結(jié)果反饋給被評議者；體現(xiàn)差別的原則，評議的等級間要體現(xiàn)明顯的差異。人才考核方面，作為一個動態(tài)的過程，要經(jīng)常地對員工進行考核，避免通過一時的表現(xiàn)來評價員工?？己耸侨娴目己?，主要包括三個方面：一是工作素質(zhì)，二是工作績效，三是可持續(xù)發(fā)展的能力。人才的第一標準是：能否適合企業(yè)的需要。按照分工將人才的素質(zhì)分類，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要制定分類標準。人才的一般標準是：具有協(xié)調(diào)溝通能力、學習能力、創(chuàng)新和應(yīng)變能力、職業(yè)技能、職業(yè)道德等。在衡量人才時，避免了以個人感覺代替標準、以學歷代替能力、以某一專長代替綜合素質(zhì)的弊病。 TCL的團隊是家電業(yè)中最穩(wěn)定、最優(yōu)秀的團隊之一，主要是因為企業(yè)把以人為本作為企業(yè)管理人才的指導(dǎo)思想，認為：人力資源是企業(yè)最重要的資源；機會牽引人才，企業(yè)創(chuàng)造機會供人才發(fā)展；培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才，讓人才在企業(yè)得到提高和發(fā)展；在工作中學習和提高，跟上企業(yè)需要提高個人能力。尊重人才，平等待人，用人之長，容人之過，待人以誠，是TCL文化的基本內(nèi)涵。 企業(yè)還從感情上柔化制度化的管理，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間是工作戰(zhàn)友的關(guān)系，在平時則是朋友的關(guān)系，相互之間沒有距離感，消除了上下溝通的隔膜。員工生病，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一定會親自上門探望，表示對員工的關(guān)心；每逢節(jié)假日，都會想到員工的家屬，每年還發(fā)給家屬“十五月亮獎”，表示對家屬理解和支持工作的感謝。 在多次戰(zhàn)略中，TCL的團隊都有出色的表現(xiàn)，主要是因為人力資源管理完善，員工的敬業(yè)精神和團隊精神激發(fā)了工作的熱情。企業(yè)管理中最不好管理的是人，因為人有主觀能動性，完全的制度管理會約束個性，沒有制度管理又不能形成企業(yè)需要的合力，如何把握尺度，就是企業(yè)的一種知識。企業(yè)管理人的目的是實現(xiàn)人力資本的增值，當人力資源得到最大限度的開發(fā)時，也就是企業(yè)競爭能力得到了最大的發(fā)揮。TCL的文化理念極大地影響著企業(yè)的用人思想，通過人力資源的開發(fā)實現(xiàn)了企業(yè)競爭力的開發(fā)。