給員工充分的自由 萊因哈德·默恩職業(yè)生涯的序幕和貝塔斯曼出版社的崛起是從第二次世界大戰(zhàn)后的廢墟里開始的。那時(shí)默恩作為在非洲參戰(zhàn)的空軍中尉，剛剛從美國的戰(zhàn)俘監(jiān)獄回到德國，遵從父親的意愿，1947年，他26歲接手貝塔斯曼。此后，默恩用了40多年時(shí)間，將這個(gè)中型的印刷和出版企業(yè)擴(kuò)張成世界頂尖的傳媒企業(yè)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，這個(gè)1835年成立的以出版宗教詩歌集和教育書籍的家族企業(yè)，變成了在56個(gè)國家和地區(qū)總共擁有8.2萬名員工，年銷售額達(dá)到200億美元的跨國多媒體集團(tuán)。 他將這些成功歸結(jié)為簡單的ＨＲ管理公式：“不獨(dú)斷專行，任何事情都要經(jīng)過詢問和檢驗(yàn)后做決定”，“盈利、利潤以及銷售額盡管重要，但并不是企業(yè)行為的目標(biāo)，對公共利益的貢獻(xiàn)才是企業(yè)的使命”。 在實(shí)施這些ＨＲ管理原則的時(shí)候，他一直堅(jiān)持使用自己的“秘方”：激勵(lì)員工，讓他們在自己的崗位上能夠在給定的權(quán)限范圍內(nèi)自由發(fā)揮，這會(huì)使員工感到滿意。實(shí)際上，這是一個(gè)老調(diào)重彈的問題：如何讓人們?nèi)娜鉃槠髽I(yè)工作。默恩的答案也很簡單：為員工制定明確的目標(biāo)，除此之外，他們是完全自由的。這樣，實(shí)際上是每個(gè)人在為自己工作。 在對管理人員的選擇上，默恩沒有把學(xué)歷或其他此類的標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)，他坦率地承認(rèn)他也沒有讀過大學(xué)。但是在企業(yè)中去經(jīng)歷，并且能夠?qū)χ卮蟮氖虑樽龀鲐?fù)責(zé)任的決定，是默恩所知道的最好的教育。越是對管理中的上層位置的人選，越是沒有公認(rèn)的一定之規(guī)可以去衡量。 金錢不是目標(biāo) 在老板和員工的關(guān)系上，默恩很早就與社會(huì)傳統(tǒng)站到了對立面，同樣，他也反對家長式的管理風(fēng)格。如果說自律嚴(yán)謹(jǐn)來自他的家庭和出身，那民主的意識(shí)則是受益于美國的監(jiān)獄生活，在那里，他學(xué)習(xí)了民主政治和現(xiàn)代化的管理知識(shí)。他甚至在動(dòng)搖資本主義企業(yè)的支柱——對物質(zhì)利益最大化的追求：他遵循的準(zhǔn)則的核心是企業(yè)不僅僅是為資本回報(bào)率操心，更多應(yīng)該為公共福利有所貢獻(xiàn)。金錢不是最終的目的，倫理和道德的標(biāo)準(zhǔn)是在經(jīng)濟(jì)目標(biāo)之上的，這是默恩的信念。因此，他沒有把貝塔斯曼帶到證券交易市場，因?yàn)樽C券投資人對于資本主義的理解顯然與他不同，當(dāng)尊重投資人的利益的時(shí)侯，勢必會(huì)影響貝塔斯曼延續(xù)自己的企業(yè)文化。 因?yàn)檫@些，使默恩在德國企業(yè)家里贏得了“紅色資本家”的稱號(hào)。 盡管他的成功有目共睹，默恩依舊保持低調(diào)和謙虛的態(tài)度。在社交場合，人們很難看到他的身影，他堅(jiān)持認(rèn)為，站在雞尾酒會(huì)或媒體的閃光燈下是不必要或是有害的。但他很樂意作為演講者出現(xiàn)在公眾面前，因?yàn)楦呒?jí)管理者不必成為明星，但必須使別人理解他的意圖，所以默恩每年為貝塔斯曼的員工至少做150次有關(guān)企業(yè)文化的演講。 與參加聚會(huì)相比，他更愿意在星期日的傍晚花上四五個(gè)小時(shí)去散步，因?yàn)檫@樣他可以考慮很多問題，而且這時(shí)候思想是自由的，往往可以從多個(gè)角度看待某個(gè)問題。默恩承認(rèn)雖然有些與眾不同，但這樣的確為他帶來樂趣。貝塔斯曼有限公司的Manfred Hamschfeger認(rèn)為，默恩不是一個(gè)不懂娛樂的人，這位與默恩相交多年的公司發(fā)言人非常藝術(shù)地評價(jià)道“理查德·默恩不是不快樂的孩子”。 “領(lǐng)導(dǎo)意味著服務(wù)” 默恩的周圍不允許漫不經(jīng)心的感覺和氣氛出現(xiàn)。盡管默恩沒有把他那類似禁欲主義者的作風(fēng)導(dǎo)入管理，但他希望他的作風(fēng)能成為管理人員的榜樣。他一再強(qiáng)調(diào)，如果誰在工作中一定要擺出上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的派頭來，那他就不能為—個(gè)企業(yè)忘我地工作。 自我意識(shí)和自尊自信是每個(gè)成功的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者必不可缺的素質(zhì)，但愛好虛榮卻會(huì)使他們的思路和行動(dòng)方向發(fā)生偏差。如果熱衷于表現(xiàn)自己，迫不及待地告訴人們?nèi)绷怂遣恍械模荒軐⑺男愿袢觞c(diǎn)暴露無遺。默恩明白虛榮是人的本性，但是貝塔斯曼不接受這個(gè)特性。一個(gè)管理者或領(lǐng)導(dǎo)者樹立權(quán)威只有通過他的專業(yè)能力和值得信賴的個(gè)人品質(zhì)：“領(lǐng)導(dǎo)意味著服務(wù)”，默恩一直強(qiáng)調(diào)著并且親歷親行。 正是如此，默恩在1977年創(chuàng)建了貝塔斯曼基金會(huì)。貝塔斯曼有限公司的家族成員也由此逐步變?yōu)檫@個(gè)基金會(huì)的大股東，也就是說這個(gè)世界精英級(jí)傳媒公司，真正如同它的名稱“貝塔斯曼股份有限公司”，成為—個(gè)現(xiàn)代化的股份公司，而不再是一個(gè)傳統(tǒng)的家族企業(yè)。 通過這項(xiàng)措施，將貝塔斯曼的資本和管理權(quán)分開了：貝塔斯曼股份有限公司的贏利將按照投資人的意愿，主要用于改善職工待遇和貢獻(xiàn)于社會(huì)福利。1993年默恩將他在貝塔斯曼有限公司的股份的68.8％轉(zhuǎn)移到貝塔斯曼基金會(huì)：基金會(huì)的利潤將繼續(xù)用于基金會(huì)未來的工作。 但資本的轉(zhuǎn)移并不意味著表決權(quán)的轉(zhuǎn)移，默恩將表決權(quán)交給了貝塔斯曼管理協(xié)會(huì)，這個(gè)協(xié)會(huì)的使命是保持并且發(fā)展貝塔斯曼的企業(yè)文化。默恩已經(jīng)是家族的第五代了，他相信家族對人文和高效率的企業(yè)文化有特別的貢獻(xiàn)，但是文化的延續(xù)必須交給專門的管理者，所以成立了貝塔斯曼管理協(xié)會(huì)。默恩認(rèn)為，文化的中斷會(huì)給人們帶來很大的影響，比如迷失方向。實(shí)際上這是一個(gè)規(guī)范系統(tǒng)，而在德國和其他國家，很多規(guī)范系統(tǒng)并沒有發(fā)揮很好的作用。 　 如果默恩將自己在貝塔斯曼股份有限公司的股權(quán)保留下來，并讓貝塔斯曼上市，按照金融分析師的估計(jì)，他將是世界上比比爾·蓋茨還富有的人。但今天的默恩仍然一如既往地遵循早年定下的原則：“規(guī)模大小對我來說不是目標(biāo)，金錢多少對我來說沒有太多的含義。貝塔斯曼應(yīng)該有最好的管理技術(shù)和吸引最好的員工，這之后才會(huì)有正確恰當(dāng)?shù)某晒?#8221;。